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自1995年国度起头激励社会本钱办医以来，相继出台了一系列利好政策，再加上人丁老龄化、本钱染指、健全中国战术的执行等推动了社会办医的急剧发展。据最新数据统计，2019年国内医院34354个，其中公立医院11930个，民营医院22424个，从数量上看，民营医院是公立医院的将近2倍，社会办医已成为我国医疗卫生服务系统不成或缺的沉要组成部门。但从床位数量（2019年公立医院床位497.56万张，民营医院床位189.09万张）、卫技人员数量（2019年公立医院卫技人员509.8万人，民营医院卫技人员138.90万人）、诊疗人次（2019年公立医院诊疗人次32.7亿人次，民营医院5.7亿人次）等关键指标上来看，民营医院与公立医院还有较大差距，依然面对投资回报周期长、经营压力大、发展空间幼、医疗专业人才不足、社会信赖度不高档难题和问题。当然，在多多的社会办医院中，也有发展不错、得到成功的，可资进建和借鉴。

我们从这几年为社会办医布局者提供有关征询服务和持续跟踪钻研中，提炼和总结了民营医院成功的关键“九沼妆，称之为“一二四二法”，即“一个定位，两大主题，四大支柱，两大基石”。

以下，我们对“一二四二法”做一单一诠释，供各人参考。

一、一个定位：精准的学科定位

医院的学科是为患者服务的主题单元，民营医院很难和综合性大医院进行全面抗衡，社会本钱要投资办医院，首先就要思考建什么样的医院，综合性医院还是专科医院，以哪一个或哪些学科作为自己的特色和发展沉点？在这个问题上，应以市场需要为导向，具体研判几个重要成分：

一是政策环境，尤其是区域支持政策中哪些能落到实处，如地皮出让、税收政策、人才政策、设备引进、医保核准、周边配套等。

二是市场规模，即本地及交通能快捷辐射到的周边区域的人丁基数；同时要思考这些人群的疾病谱，哪些是高发病率疾病，这决定了医院市场的存量大幼和将来发展空间的辽阔水平。

三是医疗技术竞争情况，在高发病率的疾病中，本地大型医院的技术水平若何？竞争是否强烈？找到患者基数大、本地医疗技术水平相对较弱的学科，以此为方向和主题，再决定成立什么类型的医院，较为稳妥。

二、两大主题：优良的人才行列，一流的医疗设备和设施

1、优良的人才行列

医疗服务是一个知识和技术高度密集的行业，医疗专业人才是医院可持续发展的主题竞争力。民营医院的人才最起头通常都是引进来的，要想站稳脚跟，就必须动用所有资源，通过矫捷的机造和分配造度，千方百计引进在国内表有影响力的学科带头人；通过学科带头人，链接更辽阔的资源，形成各科室掌管人的中坚力量；同使匦聘优良的基层医护人员；之后，再通过传助带、结合造就、互换进建等方式打造自己的人才行列。如此，能力有个优良的初步。

2、一流的医疗设备和设施

“工欲善其事，必先利其器”，精湛的医疗技术，必要一流的医疗设备和设施来提供支持，不然诊断、医治就有可能出现差错和不到位。民营医院必要凭据自己的学科特点和发展必要，从一路头就规划建设占有先进配置的手术间和先进的诊疗设备，以保险诊断的正确性、安全性和效能。

三、四大支柱：高效的人才造就系统，协同发展的医教研系统，怪异的品牌宣传系统，差距化的技术竞争系统

1、高效的人才造就系统

既然医疗专业人才是医院可持续发展的主题竞争力，与公立医院相比，民营医院在人员假造、职称评审、社会认可度等方面都处于弱势，那么在人才造就上，民营医院就更必要创新体造机造，好比可设立高额的人才造就基金，表部引进与内部造就相结合，临床培训与到国内表顶尖医院进建和参与学术互换相结合，积极与全国医学有关院校成立引进人才渠路和结合造就人才模式等。此表，可思考为每一个刚进医院的医生造订适合其幼我发展的中持久规划和严格的培训打算，采取360度评估法子，接受上级医生、护理团队及患者的层层查核，评估通过，能力进入高一级别医生的培训打算，不然就必要再回炉培训，以确保人才质量，搭建优良的人才梯队。

2、协同发展的医教研系统

国内表顶尖医院尝试的都是医教研一体化协同发展模式，没有医教研的有机结合，医院的整体水平就难以提高。

在医疗服务上，民营医院肯定要凭据自己的资源天赋，以优势和特色学科为沉点，聚焦发展相应的主题技术。在教育培训上，除了加强院内培训表，还应积极与医学院校合作，借助其科延注讲授和品牌优势，发展临床讲授和人才造就；同时搭建高水平的学术互换平台，约请有关学科的国内表驰名专家来院进行技术互换；此表，还能够承办当局主管部门的一些持续教育项目，进行各类学术会议等。通过多角度、全方位、“请进来、走出去”的盛开式技术互换，实时相识国内表的医疗前沿诊疗动态，便于更顺畅、实时的引进有关技术，服务好患者。在科研上，积极参加国度、省、市等临床科研项目和攻关课题，加强医疗技术的科学钻研和创新，提高医院的专业位势。

3、怪异的品牌宣传系统

“酒香还怕小路深”，进行品牌宣传是民营医院扩大影响力、提高学科竞争力、加强患者吸引力的沉要蹊径。

在营销战术上，民营医院对内可借助当前的新媒体、报纸、杂志、告白牌等多种伎俩，发展品牌宣传活动；对表，可通过多档次、多渠路的国内表学术互换、进行学术会议和论坛等，扩大医院影响力、提高学科水平。在宣传活动上，可设立“xx病关爱基金”、“穷困患者大病救助”等爱心项目，铺排医生到偏远穷困地域进行义诊和授课，为基层医疗机构培训医生、提供手术观摩、进建进建等；通过这些宣传活动给患者解决现实难题，同时引起社会各界对医院更多的关注，提高医院驰名度、加强患者吸引力。

4、差距化的技术竞争系统

民营医院要想在区域内与公立医院进行分庭抗礼，必要尝试差距化的技术竞争。以自己最善于的医疗技术为主题，紧跟国内表学科的技术潮水；严格遵循循证医疗，按诊疗规范行医；同时加强有关学科之间的合作，对一些疑难杂症、复杂的手术尝试专家结合会诊，索求团队医疗，为患者提供最佳的医治规划，以节造用度、提高疗效，减轻患者职守。

四、两大基石：现代化的医院治理系统，“所有以患者为中心”的医疗文化系统

1、现代化的医院治理系统

国务院2017年颁布《关于成立现代医院治理造度的领导定见》，卫健委、发改委、医保局等部门2018年结合颁布《关于发展成立健全现代医院治理造度试点》的文件，都明确提出了要成立健全现代医院治理造度。作为以矫捷体造机造见长的民营医院，更要成立现代化的医院治理系统。从目前民营医院的实际来看，重要有三种治理模式：

一是尝试董事会辅导下的“总经理与院长掌管造”，如武汉亚洲心脏病医院，构建行政治理与医疗治理两大系统，将医院经营与医疗治理分隔，院长掌管医疗质量、人才造就、学科发展、临床科延注学术互换等，整合学科资源、保险医治成效；总经理掌管医院运营、资源配置、后勤保险蹬纂医疗配套有关的行政后勤治理工作，做好医疗服务的后援。让院长、科主任、医生等医学专业人员从繁芜的行政治务中脱离出来，将所有的功夫和精力放在专业发展、病人医治、学科建设上，真正做到“专”进去，“精”上去，从而更好地为患者服务。

二是尝试董事会辅导下的院长掌管造，如东莞东华医院，由院长辅导的医院执行委员会共同参加治理医院，院长由投资方礼聘，向董事会掌管。

三是尝试董事会辅导下的总经理掌管造，如广州复大肿瘤医院，总经理掌管医院所有工作，院长全面掌管医院的医疗科研工作。

民营医院在人员任命上，应基于学科发展、岗位必要和人能力力，优化聘用造度，既可高职低聘也可低职高聘，双向选择，矫捷多样。在分配造度上，应尝试岗位工资造，以岗定薪，以薪促岗，薪随岗动。在薪酬福利上，应选取多劳多得的分配系统，所有福利政策向医护人员倾斜，员工的收入与工作量、工作质量、患者中意度及成本节造等直接挂钩，工资水平比公立医院同岗位同类人员的要高，才有吸引力。在职业发展上，应构建治理和技术双发展通路，为员工尤其是医护人员提供更多的表出培训、进建和进建互换机遇，蕴含一些出国进建的机遇，为员工搭建将来事业的发展平台，吸引、留住和凝聚人才。

民营医院要凭据自身情况，因人、因时造宜，选择适合自己的、切合医疗行业法规的现代化医院治理系统，不能照抄照搬，不然就会不服水土，出现“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”的景象。

2“所有以患者为中心”的医疗文化系统

第一，美满服务流程，提高患者中意度。民营医院可设立患者服务中心，切实解决患者就医中遇到的问题。如从患者进入医院起头，就铺排专门的工作人员指引挂号、分诊、就医、查抄、入院、手术、康复、出院、院表领导等一系列周到的服务。对一些表地患者可援试熹眷属寻找物美价廉的寓所、采办来回交通票等，让病人可能安心住院。对一些偏远地域的患者可提供送医寄药服务等。成立专职诊后随访组，对出院患者进行跟踪随访，将发现的问题反馈回相应科室进行分析评估，领导患者诊后用药、复查、日？蹈吹，做患者的“贴心管家”。对必要手术的患者，执行手术流程尺度化，严格节造手术指征，降低手术用度，让患者受益。

第二，优化学科资源，提高医治成效。将医院的学科资源进杏装以患者为中心”的优化整合，成立各学科中心、远程心电检测中心、影像中心、检验中心等，以更好地诊治和服务患者。

第三，成立全面质量治理系统，提高医疗安全水平和服务质量。医院可凭据发展阶段的分歧，对标国内表先进同业，当令引进ISO9001国际质量治理系统认证和JCI国际认证，成立全面质量治理系统，提高医院的医疗技术安全水平和医疗服务质量。

将来民营医院的竞争将是医院集团化的竞争。一家单体的民营医院在强烈的市场竞争中，总是处于弱势。在发展靖】渑秀、品牌起头具备影响力的前提下，可将自身的医疗技术、人才行劣注成熟的治理模式和品牌进行输出，新建、收购、或托管其他医院，扩大现有业务规模，覆盖更多区域，形成医疗效能与医院规模的协同发展，打造特色凸起的现代化医疗集团，如此，能力在医疗服务行业中占据一席之地，能力更好的为人民人民健全保驾护航。