今年第二季度以来 ，我们频仍收到区域性多品牌餐饮企业的征询：“若何提升人效？若何确保品质和服务的不变靠得住？若何阐扬人力资源部门价值？我们是否要搭建人力资源‘三支柱’模型？”
这四个问题 ，直指企业健全发展和规 ；┱胖械闹魈馔吹 。答案是：必须搭建人力资源“三支柱”（COE、HRBP、SSC） 。这不再是一场理论游戏 ，而是支持多品牌、高周转、强履历业务模式的组织能力升级的必然选择 。
为什么要搭建“三支柱”？
无论是应对餐饮行业的“大变局” ，还是区域性多品牌的个性要求和头部企业的成功功夫 ，都启迪我们搭建人力资源“三支柱”模式是加强餐饮企业主题竞争力的“必答题” 。
搭建“三支柱”模式 ，将有利于人力资源部门从“成本中心”升级为“价值创造者” 三支柱模型从了局启程 ，通过专业化分工 ，让HR从传统的行政治务中开脱出来 ，真正成为业务增长的战术同伴 ，更多关注为企业、客户、员工、投资者创造多大价值 。 COE（专家中心）：类似餐饮企业的“研发与尺度部门” ，掌管设计全集团的岗位尺度、薪酬系统、辅导力模型 ，确保各品牌品质一致 。 HRBP（业务同伴）：如同深刻前列的“区域运营督导” ，他们懂业务、通人道 ，为各品牌提供个性化的人力资源解决规划 。 SSC（共享服务中心）：好比“中央厨房” ，集中处置所有员工的入去职、考勤、算薪等事务性工作 ，解放店长和业务经理 。 某连锁餐饮企业引入HRBP深刻门店后 ，3个月内将员工留存率提升了28% 。另一集团公司上线SSC后 ，入去职办理功夫从3天缩短到2幼时 。 搭建“三支柱”模式 ，已经成为区域性多品牌餐饮企业的紧迫事项 对于区域性多品牌企业 ，若是不尽快升级人力资源模式与系统 ，既难以突破增长瓶颈 ，又会晤对越发强烈的不利竞争环境 。 破解人效瓶颈 ，必要成立“三支柱”模式 。当前好多餐饮企业都面对营收增长乏力 ，人力等成本持续攀升等困境 。“三支柱”模式 ，通过直面业务痛点 ，优化人岗匹配 ，直接驱动人力效力提升 。 助力业务增长 ，必要“三支柱”模式 。“堂食+表卖”、“从提供就餐到一站式服务”等多多新业务索求 ，必要人力资源越发提升战术性 ，紧贴业务升级 ，急剧调整从组织架构到人才引进造就的全链条 。 不变高品质高服务 ，必要“三支柱”模式 。新店越多 ，服务品质越难保险 。海底捞、麦当劳蹬着秀企业能做到“千店一面” ，靠的不是“人治” ，而是COE造订统一的政策、尺度+HRBP的一线执行+SSC的流程保险 。没佑装三支柱” ，就难以保障品质和服务的高水平与靠得住性 。 标杆企业的成功实际证明 ，“三支柱”模式在中国是卓有成效的 行业内表的标杆企业都在引入和升级“三支柱”模式 ，获得了显著功效 。 麦当劳、真功夫、海底捞、九毛九等餐饮头部企业已经在推动“三支柱”模式 。麦当劳是全球人力资源治理的标杆 ，其“全球统一尺度”与“本地化适应”的平衡 ，为多品牌企业提供了顶级范本 。总部COE掌管“顶层设计”和“高层造就” ，而本地HR团队（兼具HRBP和部门COE职能）掌管在本地律例和文化布景下矫捷执行 。海底捞则通过“师徒造”和“各人庭文化” ，将“双手扭转命运”的价值观深植于组织 ，HRBP（或“政委”）角色确保文化在门店落地 ，极大提升了门店人员的士气 。 阿里、华为、腾讯等中国本土其他企业在成立富有中国特色的“三支柱”模式 。阿里巴巴公司自2003年参照军队政委理想 ，成立以HRBP为主题的“政委”模式 ，驱动组织成长 ；华为公司以需要为牵引 ，在全球进行有效实际 。腾讯公司则从数字赋能 ，提升组织活力等方面索求了新经验 。 若何搭建“三支柱”模型？ 搭建“三支柱”模型 ，寂仔法规可循 ，又不用旧调重弹 ，而要凭据企业的近况 ，以解决问题为导向 ，以组织升级为指标 ，动态调整 ，一企一策 。 下面 ，以一家人力资源基础幽微的100家以内多品牌门店为例 ，介绍搭建步骤： 01 诊断与规划（1-2个月）：全面“体检” 要跳出人力资源看人力资源 ，从战术、经营动手 ，全面、系统、深刻的进行分析、调延注诊断 ，主题是回覆几个问题：一是此刻是否要成立三支柱模式？二是成立该模式的指标是什么？三是成立的或许蹊径图是什么？
调研中 ，不要只停顿在高管访谈 ，必须 蹲点”门店 ，与店长员工同工同劳 ，找到最真实的痛点 。要客观、比力分析去职率、人效、招聘周期等关键数据 ，鉴别组织效力瓶颈 。
02 品牌试点（4-6个月）：打造“样板” 遴选1到2个有代表性、治理者意愿强的品牌或区域作为“特区” ，集中资源打造成功样板 ，成立系统 ，堆集经验 ，而非同步全面着花 。 品牌试点既要成立“价值创造-价值评价-价值分配”的主题人力资源系统 ；又要凸起品牌业务和治理的痛点 ，以服务经营为导向 ，依照“业务优先必要什么 ，人力优先服务什么”准则 ，助力业务“打胜仗” 。 在获得实切其实的量化阶段成就后 ，再择机进行复造推广 ，削减风险 ，增长信念 。 03 总部提升（3-5个月）：既服务又管控 以集团战术指引和业务单元需要倒推相结合 ，沉点在于打造价值型总部 。 主题是要明确总部的定位 ，对下级单元 ，若何既能提供赋能服务 ，又能有效管控 ；对总部部门 ，若何成立切合其职能要求的涵盖人力规划、招聘、培训、激励、查核、发展等现代化人力资源系统 。 04 人力资源行列职业化建设（4-8个月）：逐步成型“三支柱”模式 大无数餐饮企业存在人力资源行列数量不及、结构不优、专业不强、投入不够、权威不及等问题 ，因而 ，我们在服务客户中 ，把人力资源行列建设贯通其中 ，以作为求职位 ，逐步建设 。 必要指出的是 ，人力资源三支柱模式并非只有一种模式 ，也能够把COE与SCC归并 ，构建两支柱模式 ；导入更多智能化、数字化工具 ，将SSC升级为SDC ；短功夫增长刷新治理中心 ，变为四支柱模式等 。 若何预防“踩坑”？ 从目前看 ，大部门餐饮企业自身能力并不及以支持其能够顺利推动人力资源三支柱模式构建 ，必要借助专业、陪跑式征询机构进行领导 。 从过往案例看 ，通常存在以下四大坑： 01 成效欠安：没有结合行业个性和企业现实搭建“三支柱”
搭建“三支柱” ，不能带来业务增长、组织升级的显著成效 ，反而是成本增长 ，规划难以奉行 。解决法子是一方面把握高流动、强履历、快周转的行业个性 ，好比BP必须“勤到门店” ，脚上“沾泥” ；有关政策与流程既要尺度化又要体现分歧品牌的差距性 ；另一方面要把握推动节拍 ，结合各企业人力基础、经营与治理现实问题 ，不求“宏伟上” 。
02 业务抵造：HRBP被视作“监军”
店长和品牌总不共同 ，以为HRBP是来集团派来监督而非援手他们的 。因而 ，HRBP必须是懂餐饮的HR ，“首战必胜” ，急剧援手业务部门解决一个实切其实的痛点 ，用业绩成立信赖 。同时 ，企业要确保对HRBP充分授权
03 系统幽微：数据孤岛 ，效能低下
各品牌数据不通 ，系统落后 ，SSC无法阐扬规模效应 。建议分步执行IT系统 ，先统一基础人事数据 ，再上职能？ ；先线下贱程跑通再线上化 。也能够借鉴腾讯的实际 ，将传统SSC升级为SDC（共享交付中心） ，强调尺度化的交付规划和产品 。
04 协同不及：三支柱造成“三座孤岛”
COE、HRBP、SSC各自为政 ，相互扯皮 ，政策落地断层 。因而 ，首先公司高层要坚定支持 ，HRD强力协调 ，确保协同机造有效运行 。同时 ，设立结合KPI ，将三个角色的利益绑缚在一路 。
将来餐饮的竞争 ，前端是菜品与服务的竞争 ，后端则是组织效能与人才密度的竞争 。三支柱模型不仅是人力资源部的自我革命 ，并且是一场支持业务规 ；⑵放苹⒄沟淖橹芰ι 。 此刻 ，是时辰让你的HR部门 ，为业务“打胜仗”而存在了！
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