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所有的企业在进行并购之后
，紧跟而来就是凭据并购的买卖逻辑或者战术指标
，执行整合工作
。从双方交割之日起头
，并购方就要指派相应的掌管人和团队进驻被并购企业
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，我们暂且统称这类报答“投后经理”
。而这类人
，在市场上往往比力少见
，一方面是由于并购整合相对于企业其他经营活动来说
，频率较低
，需要较少；而更沉要的原因其实是：投后经理不是一个“好干的活儿”
。

企业整合失败的案例不胜枚举
，只管学术界和治理征询界不休地提出整合的思想
，但可能把这些思想系统执行下去的团队寥若晨星
。好多整合工作由于投后团队的工作失误
，已处于失控或者集体摆烂的状态
，后续的各类事务和；姆⒆
，仅仅只是了局的出现而已
。

而作为投后经理的你
，往往不知路突发事务和明天哪个先来
。你也不知路并购企业的治理层
，今天发来邀约请你赴的是不是一场“鸿门宴”
。

在几次失败之后
，长于总结经验的投后经理
，应该会得出一个路理：相比杰出的专业技术
，情面练达才是应该具备的第一素质
。

真正的并购整合
，并不是进场后便起头造订所谓的“PMI”百日打算
，形成整合架构
。这些都是技术层面的“谋定而后动”
，或是征询机构可能给出的规划
。而真正的实战家
，在整合启动初期的很长一段功夫
，往往是“什么也不干”的
，由于他必须度过几个月甚至更长功夫的“求生阶段”
。

本文整顿了投后经理在进入企业后若何求生的重要准则
，但愿可能援手在并购整合中苦苦摸索的投后经理们看到一线曙光
。

“你当然能够训练一只鸵鸟上树
，但你最好还是找一只松鼠”
，并不是所有人都适合做投后经理
。投后经理
，必须具备一些关键素质：

• 极高的情商和人际敏感度

• 要通才
  ，不要专才

• 项目治理能力

• 极强的韧性

投后团队进场的第一个月至关沉要
，在这个月里
，投后团队必须做好三件事件：

• 现有人员
  ，原地不动

• 第一次正式沟通会议

• 一对一的互换

总之
，整合项目以报答本
，以相识人为启程点
，其他的工作
，都能够在实现了对人的相识后再进一步发展
。

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，从出现可能性和影响角度进行分类
，能够大体分为以下几种：

第一种
，进场第一天的下马威
，好比第一次工作会议上的搬弄；

第二种
，沟通不畅产生误会而导致的矛盾
，这种矛盾一旦意识到问题就要自动去沟通化解
，不然容易演造成真正的“鸿门宴”；

第三种
，沉大变乱以及连锁反映
，好比公司沉大安全变乱、主题员工去职等
。

上面几种；
，除了第一种不成预防表
，其他两类均可提前意识到并积极应对
。我们提倡自动治理；
，把；笊痹谝±豪
。

具体做法是以利他之心
，援手被并购企业
。好比
，自动设置沟通渠路
，提高员工福利水平
，调动资源援手业务团队解决问题等
。

“赋能”就是最好的融合剂
。

通常来说
，若是投后团队可能在被并购企业顺利度过半年左右的功夫
，那么就注明被并购企业已经接受投后团队了
，投后经理可能以股东方的身份
，维持绝对的权威
。这个时辰能够起头思考有所作为
。

必要评估的是
，投后团队是否已经与关键岗位的员工形成了统一战线
，确保他们支持投后团队做出的整合决策
。

此时
，投后经理成了公司真正意思上的翘楚
，就能够起头整合的作为了
。项目整合团队起头阐扬作用
，与被并购方来谈一谈治理系统的建设
。