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「祖先后事」or「先过后人」，到底怎么 ？
起源: | 作者:黎梓欣 美彩国际征询师 | 颁布功夫: 2022-06-28 | 5234 次浏览 | ? 点击朗诵正文 ?? ? | 分享到:
“先过后人”是企业宽泛认可和利用的观点，“先确定要做的事件，再找到相宜的人把事件干成”，是企业通例发展中的普适思想。

“祖先后事」剽个概想的传布和推崇，大抵是从治理大家吉姆·柯林斯《从优良到卓越》一书畅销起头。“把相宜的人请上车，让各人各就各位，让不相宜的人下车，而后才决定把车开向哪里”，这是吉姆柯林斯对“祖先后事”的界说。

随之而来的，是各类不分对象、不分阶段的概想传布：“先找到相宜的人，再决定组织战术”、“先定人、再定员、后定编”、“传统治理已被颠覆，先过后人没有将来”…… 好多企业城市有疑难，“祖先后事”和“先过后人”到底应该怎么 ？


01

结合企业发展阶段


“祖先后事」剽个概想放在表部环境极不不变的VUCA时期，对于企业的人才治理而言拥有沉要的启发和警醒作用，由于任何一个企业巨大指标实现的背后，都必要一支伟大团队的支持。哪怕企业想干的事件再正确，若是找不到人或者找错人，最后都干不成。尤其是对于原有业务处于成熟甚至衰退阶段，必要通过新业务造就创造“二次增长曲线”的企业而言，通过优良人才来挖掘新业务、新机遇颇有必要。

好多人在推崇“把相宜的人请上车，让各人各就各位，让不相宜的人下车，而后才决定把车开向哪里”时，都健忘了一个沉要前提：这个概想来自于《从优良到卓越》一书，“从优良到卓越”是其前提。若是企业是处于从0到1的生死阶段、从1到2的成长阶段，而不是要从“优良”往更高阶的“卓越”迈进，“祖先后事”的风险很大。尤其是对于中幼企业而言，脱离战术疆域，广招各类“能人异士”，容易造成两类了局：一是养闲人，二是加沉内耗。

因而，对于现有业务处于草创或成长阶段的企业，战术发展指标初步明确，更多必要的是依照既定方向对峙推动的人才， 而不是盲目脱离现有业务自身思考所有类型的优良人才。因而在这个阶段上，“先过后人”往往比“祖先后事”对业务发展更有援手。

02

结合员工层级


脱离员工层级讨论“祖先后事”还是“先过后人”，也是不正确的。企业的运营需要对分歧层级的员工，天然有分歧的要求。对于绝大部门的中基层岗位而言，企业更多强和谐凸起的是执行力和协同力，必要中基层岗位依照公司既定的指标把事件做成、做对，因而 “先过后人”是更合用的，必要基于明确的岗位职责、明确的工作指标、明确的任职要求匹配相宜的人。

对于高层治理人员而言，企业更多强调的是辅导力、规划力，由于涉及到组织战术、业务模式等顶层设计内容，在工作指标或工作蹊径上的不确定性较大，必要特定的人来尝试摸索甚至试错，这个时辰“祖先后事”或许是企业挖掘增量发展空间的沉要伎俩。


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